Herkes Yapay Zeka Kullanırken Şirketler Kritik Yetkinliklerini Kaybetme Riskiyle Karşı Karşıya

Bireysel alışkanlıktan kurumsal riske

İnsanlar düşünme yükünü her dönemde araçlara devretti. Çetele, hesap makinesi ve navigasyon bunun örnekleri. Üretken yapay zekayı farklı kılan, düşünmeyi desteklemekle kalmayıp giderek onun yerine geçmesi.

BCG bu durumu “dağıtık yetkinlik aşınması” olarak adlandırıyor. Risk tek bir çalışanın değil, yüzlerce kişinin aynı anda aynı becerileri kullanmayı bırakmasıyla oluşuyor. Bu bir yetenek sorunu değil, yapay zekanın etrafındaki iş düzeninin tasarım sorunu.

70 üst düzey yöneticiyle yapılan araştırmada yöneticilerin yarısı kurumlarında bu aşınmayı şimdiden gözlemliyor. Yüzde 60’tan fazlası ise önümüzdeki üç ila beş yıl içinde ciddi bir tehdit haline geleceğini düşünüyor.

En kritik yetkinlikler en çok risk altında

Uzun vadeli performans için en önemli görülen beceriler muhakeme ve karar verme, problemi anlama ve çerçeveleme, yaratıcı düşünme, analiz ve neden-sonuç kurma, çözüm üretme ve değerlendirme. Araştırma bunların aynı zamanda en çok risk taşıyan beceriler olduğunu gösteriyor.

Problemi doğru tanımlama her şeyin başında gelir. Problemi tanımlama yetkinliğini kaybeden bir kurum, bu eksikliği daha hızlı analizle kapatamaz. Empati, merak, dayanıklılık ve liderlik gibi ilişkiye dayalı beceriler ise şimdilik daha korunaklı ve riskli becerileri ayakta tutmaya yardım edebilir.

Aşınmanın kurumdaki belirtileri

Süreç, yapay zeka çıktılarının sorgulanmadan kabul edilmesiyle başlıyor. Yöneticilerin yaklaşık yüzde 90’ı bunu ilk uyarı işareti olarak görüyor. Ardından sahiplenme ve hesap verebilirlik zayıflıyor, “yapay zeka önerdi” cümlesi bir kalkana dönüşüyor.

Herkes aynı araçları kullandığında fikirler birbirine benziyor, tartışma ve düşünce çeşitliliği azalıyor. Yöneticilerin yüzde 53’ü genç çalışanların gelişiminin yavaşladığını söylüyor. Muhakemeyi besleyen temel işleri yapay zeka üstlendiğinde, deneyim kazandıran tekrarlar da kayboluyor.

Riski azaltmak için altı yol

Araştırmaya göre her on şirketten yalnızca biri bu konuda kurum çapında bir strateji ya da hedefli bir girişim başlatmış. Öne çıkan altı yaklaşım şöyle sıralanıyor.

Birincisi kurumsal koşulları belirlemek. Onaylı araçlar, doğrulama adımları, zorunlu insan incelemesi ve özgünlük gerektiren işler için yapay zekasız alanlar tanımlanır. İkincisi işin nasıl yapıldığını yeniden tasarlamak. Hangi işin yapay zekaya, hangisinin insana kalacağı açıkça belirlenir ve usta-çırak ilişkisi korunur.

Üçüncüsü insan yetkinliğini performans sistemlerinde görünür kılmak. Sonucun yanında o sonuca nasıl ulaşıldığı da değerlendirilir. Dördüncüsü gündelik işe yetkinlik yenileme ritüelleri eklemek. Yapay zekasız problem çözme oturumları ve yapılandırılmış tartışma anları bunun örnekleri.

Beşincisi çalışanlara yapay zekayla doğrusal olmayan biçimde çalışmayı öğretmek. Araç bir cevap makinesi olarak değil, daha iyi sorular üreten bir kışkırtıcı olarak kullanılır. Altıncısı araçların içine düşündüren yönlendirmeler yerleştirmek. “Hangi varsayımları yapıyorsunuz?” gibi sorular kullanıcıyı önce düşünmeye davet eder.

Kaykayoğlu perspektifi

Araştırmanın en riskli bulduğu beceriler, Kaykayoğlu’nun yıllardır üzerinde çalıştığı alanın tam merkezinde duruyor. Problem çerçeveleme, sistematik yaratıcılık ve karar muhakemesi TRIZ ve yapılandırılmış problem çözme yöntemleriyle bilinçli olarak çalıştırılabilen becerilerdir.

AI-Native dönüşümü bu yüzden araç eğitimiyle değil, insan yetkinliğiyle başlatıyoruz. Yapay zeka düşünmeyi hızlandırmak için kullanıldığında güç kazandırır, düşünmenin yerine geçtiğinde ise kurumun en değerli sermayesini aşındırır.